Þögla uppsögnin – þegar starfsmaðurinn hættir án þess að fara

Hann mætir á réttum tíma. Sinnir verkefnunum sínum. Svarar tölvupóstum, situr fundina og skilar því sem ætlast er til af honum.

En eitthvað hefur breyst.

Hann kemur ekki lengur með hugmyndir. Býður sig ekki fram í ný verkefni. Tekur ekki að sér aukaverkefnið sem enginn annar vill sinna. Hættir að svara vinnupósti á kvöldin og er ekki lengur sá sem bjargar málunum þegar eitthvað fer úrskeiðis.

Hann hefur ekki sagt upp.

En hann er hættur að gefa vinnustaðnum meira en starfið krefst.

Þetta er kjarninn í því sem undanfarin ár hefur verið kallað quiet quitting, eða þögla uppsögnin.

Hugtakið getur þó verið villandi. Starfsmaðurinn er í raun ekki að segja upp. Hann er enn í starfinu og sinnir skyldum sínum. Það sem hann hefur sagt upp er fremur óskrifaða samkomulaginu um að gefa vinnunni stöðugt meira af tíma sínum, orku og athygli en formlega er ætlast til.

Og þar verður fyrirbærið mun áhugaverðara frá sjónarhóli mannauðsstjórnunar.

Er þögla uppsögnin leti – eða viðbragð við vinnustaðnum?

Umræðan um quiet quitting hefur stundum verið sett upp sem kynslóða- eða vinnusiðferðisvandamál. Starfsfólk sé einfaldlega hætt að nenna að leggja sig fram.

Sú skýring er þægileg.

En hún er líka of einföld.

Ef starfsmaður sem áður var áhugasamur, tók frumkvæði og lagði mikið af mörkum hættir skyndilega að gera það ætti fyrsta spurningin ekki endilega að vera: „Hvað er að þessum starfsmanni?“

Betri spurning gæti verið:

„Hvað breyttist?“

Kannski hefur vinnuálagið aukist án þess að mannafli eða laun fylgi með. Kannski hefur starfsmaðurinn ítrekað tekið að sér aukna ábyrgð án þess að fá viðurkenningu. Kannski hefur hann komið með hugmyndir sem enginn hlustaði á, óskað eftir starfsþróun sem aldrei varð að veruleika eða horft upp á að frammistaða og umbun virðast ekki fara saman.

Eða kannski hefur hann einfaldlega áttað sig á því að það að gefa 120% skilar honum nákvæmlega sömu niðurstöðu og að gefa 100%.

Þá verður hegðunin rökréttari.

Þögla uppsögnin getur þannig verið síður spurning um leti og meira spurning um endurmat á því hvað starfsmaðurinn er tilbúinn að gefa vinnustaðnum.

Ósýnilega vinnan sem verður allt í einu sýnileg

Quiet quitting afhjúpar líka áhugavert vandamál í mörgum fyrirtækjum: hversu stór hluti starfseminnar byggir í raun á vinnu sem enginn hefur formlega beðið um.

Það er starfsmaðurinn sem hjálpar nýja fólkinu þótt það sé ekki hluti af starfslýsingunni. Sá sem tekur símann eftir vinnu. Sá sem kemur fyrr til að undirbúa fundinn, reddar verkefninu á síðustu stundu og tekur að sér eitt aukaverkefni vegna þess að „einhver þarf að gera það“.

Í skipulagsfræðum tengist þetta meðal annars hugmyndum um organizational citizenship behavior – hegðun þar sem starfsfólk leggur af mörkum umfram formlegar starfsskyldur og styður þannig við vinnustaðinn.

Slík hegðun getur verið gríðarlega verðmæt.

En vandinn byrjar þegar hið aukalega hættir að vera aukalegt og verður að óskráðri kröfu.

Starfsmaðurinn sem hættir að svara tölvupósti klukkan níu á kvöldin gæti þá verið sakaður um að hafa „breytt viðhorfi“, jafnvel þótt vinnudeginum hafi lokið mörgum klukkustundum fyrr.

Þar vaknar mikilvæg spurning:

Er starfsmaðurinn raunverulega farinn að leggja of lítið af mörkum – eða var fyrirtækið orðið vant því að fá of mikið?

Þegar sálfræðilegi samningurinn brestur

Til að skilja þögla uppsögn er gagnlegt að skoða hugtakið psychological contract, eða sálfræðilegan samning.

Hann er ekki ráðningarsamningurinn sem starfsmaðurinn undirritaði.

Hann er óskrifaða samkomulagið um hvað starfsmaður og vinnuveitandi telja sig skulda hvort öðru.

Starfsmaðurinn leggur fram tíma, þekkingu, sveigjanleika, hollustu og stundum miklu meiri orku en starfslýsingin krefst. Í staðinn býst hann kannski við sanngirni, virðingu, viðurkenningu, þróunarmöguleikum, ákveðnu starfsöryggi og því að framlag hans skipti máli.

Þegar þetta gagnkvæma samband virkar getur fólk verið tilbúið að leggja mikið á sig.

En þegar starfsmaður upplifir að hann sé alltaf sá sem gefur meira getur eitthvað breyst.

Hann hættir ekki endilega strax.

Hann endursemur samninginn – einn.

„Ég geri það sem ég er ráðinn til að gera. Ekki meira.“

Það getur verið þögla uppsögnin.

Þegar „frábæri starfsmaðurinn“ verður bara venjulegur starfsmaður

Þögul uppsögn getur verið sérstaklega áberandi hjá starfsfólki sem áður lagði óvenjumikið af mörkum.

Þetta er manneskjan sem stjórnandinn þurfti sjaldan að hafa áhyggjur af.

Hún reddaði málunum.

Þegar vantaði einhvern í verkefni tók hún það að sér. Þegar nýr starfsmaður þurfti hjálp gaf hún sér tíma. Þegar vinnuálagið jókst vann hún hraðar.

Þess vegna getur breytingin komið stjórnandanum á óvart.

„Hún er ekki eins metnaðarfull og áður.“

Kannski.

En önnur skýring er möguleg.

Kannski var starfsmaðurinn búinn að vera að vinna langt umfram sjálfbært framlag svo lengi að hann ákvað loksins að setja mörk.

Þar liggur ein af hættunum við að byggja vinnustaðamenningu á „hetjustarfsmönnum“. Fyrirtækið venst óvenjulegu framlagi og byrjar að líta á það sem eðlilegt.

Þegar starfsmaðurinn færist aftur að eðlilegu framlagi virðist það skyndilega vera samdráttur í frammistöðu.

Þögul uppsögn og kulnun eru ekki sami hluturinn

Quiet quitting og kulnun í starfi eru ekki samheiti, þótt fyrirbærin geti tengst.

Kulnun er alvarlegra fyrirbæri sem tengist meðal annars langvarandi álagi og getur einkennst af örmögnun, aukinni andlegri fjarlægð frá starfinu og minni faglegri virkni.

Þögul uppsögn lýsir frekar breytingu á því hversu mikið starfsmaður er tilbúinn að leggja umfram formlegar kröfur starfsins.

En tengingin er augljós.

Starfsmaður sem hefur lengi unnið of mikið getur farið að setja mörk til að vernda eigin orku. Í því tilfelli getur það sem stjórnandinn túlkar sem quiet quitting jafnvel verið tilraun starfsmannsins til að koma í veg fyrir að hann brenni út.

Þess vegna skiptir orðræðan máli.

Ef heilbrigð mörk eru sjálfkrafa skilgreind sem skortur á metnaði getur vinnustaðurinn óvart verðlaunað ósjálfbæra vinnuhegðun.

Þegar starfsmaðurinn hættir að trúa því að aukið framlag borgi sig

Fólk metur stöðugt sambandið milli framlags og ávinnings.

Ef starfsmaður tekur að sér meiri ábyrgð en fær hvorki viðurkenningu, aukin tækifæri né umbun getur hann farið að endurmeta þetta samband.

Sanngirni skiptir hér miklu máli.

Starfsmaður sem sér samstarfsmann leggja minna af mörkum en fá sömu umbun getur spurt sig hvers vegna hann sé sjálfur stöðugt að leggja aukalega á sig.

Sama getur gerst ef besti starfsmaðurinn fær alltaf meiri vinnu einfaldlega vegna þess að stjórnandinn veit að hann ræður við hana.

Frammistaða verður þá verðlaunuð með meira álagi.

Til skamms tíma getur þetta aukið afköst.

Til lengri tíma getur það kennt starfsfólki að það borgi sig ekki að vera sá sem alltaf bjargar málunum.

Quiet quitting getur verið stjórnunarupplýsing

Þegar starfsmaður dregur úr aukaframlagi getur stjórnandi túlkað það sem vandamál sem þarf að laga.

En hegðunin getur líka verið upplýsingar.

Hvað hefur breyst?

Hefur vinnuálagið aukist? Hefur stjórnandi skipt um stjórnunarstíl? Hefur starfsmaðurinn ítrekað sóst eftir tækifærum án árangurs? Upplifir hann ósanngirni? Hefur traust minnkað? Er starfshlutverkið orðið óskýrt eða hefur aukin ábyrgð smám saman bæst við án samtals um forgangsröðun?

Góður stjórnandi reynir fyrst að skilja breytinguna áður en hann dæmir hana.

Samtalið þarf heldur ekki að byrja á hugtakinu quiet quitting.

„Ég hef tekið eftir að þú virðist ekki jafn tengd/ur starfinu og áður. Mig langar að skilja hvort eitthvað í starfinu eða vinnuumhverfinu hafi breyst.“

Slík spurning opnar samtal.

„Þú þarft að sýna meiri metnað“ getur lokað því.

En starfsfólk ber líka ábyrgð

Það væri jafn einföld mynd að setja alla ábyrgð á vinnuveitandann.

Starfsmaður getur ekki alltaf ákveðið einhliða að hætta að sinna mikilvægum þáttum starfsins og kalla það mörk.

Ef frammistaða fer undir eðlilegar og sanngjarnar kröfur starfsins er það frammistöðuvandi sem þarf að ræða.

Þess vegna er mikilvægt að greina á milli þess að setja mörk um aukaframlag og þess að hætta að sinna starfinu.

Heilbrigður vinnustaður þarf bæði sanngjarnar væntingar frá vinnuveitanda og ábyrgð starfsmanns á eigin hlutverki.

Vandamálið verður til þegar hvorugur aðilinn veit lengur hvar mörkin liggja.

Hvað kemur á eftir þöglu uppsögninni?

Ekki endilega raunveruleg uppsögn.

Starfsmaður getur endurheimt áhuga ef vinnuumhverfið breytist, sambandið við stjórnanda batnar, hlutverkið verður skýrara eða hann sér aftur tækifæri til þróunar og áhrifa.

En stundum er þögla uppsögnin millistig.

Fyrst hættir starfsmaðurinn að taka aukaverkefnin.

Síðan hættir hann að koma með hugmyndir.

Hann hættir að hugsa um vinnuna eftir vinnu.

Svo opnar hann atvinnuauglýsingu.

Þegar uppsagnarbréfið kemur nokkrum mánuðum síðar verður stjórnandinn hissa.

En starfsmaðurinn hafði kannski verið að yfirgefa fyrirtækið í huganum lengi.

Kannski er spurningin ekki „Af hverju leggur fólk ekki meira á sig?“

Quiet quitting hefur skapað mikla umræðu vegna þess að hugtakið snertir grundvallarspurningu um nútíma vinnulíf:

Hversu mikið má vinnustaður ætlast til að starfsmaður gefi umfram það sem samið var um?

Metnaður, frumkvæði og vilji til að leggja meira af mörkum eru gríðarlega verðmæt fyrir fyrirtæki. En slíkt framlag verður sterkast þegar það kemur frá starfsfólki sem upplifir sanngirni, traust, tilgang og gagnkvæmni.

Ekki þegar aukaframlag er orðið óskráð lágmarkskrafa.

Þess vegna ætti stjórnandi sem sér áður áhugasaman starfsmann draga sig til baka ekki aðeins að spyrja:

„Af hverju er hann hættur að leggja svona mikið á sig?“

Stundum er mikilvægari spurning:

„Hvað gerðist hér sem varð til þess að hann hætti að vilja það?“

Þar gæti raunverulega vandamálið legið.