Þegar starfsfólk hættir að segja hvað því finnst

Það hættulegasta á vinnustaðnum er ekki alltaf starfsmaðurinn sem kvartar. Stundum er það starfsmaðurinn sem hætti að kvarta.

Hann mætti áður á fundi með hugmyndir, spurði spurninga, benti á það sem betur mætti fara og sagði hreinskilnislega þegar honum fannst fyrirtækið vera á rangri leið. Nú situr hann við fundarborðið og segir lítið. Þegar stjórnandinn spyr hvort einhver hafi athugasemdir kemur ekkert svar. Hann vinnur sína vinnu, mætir á réttum tíma og veldur engum vandræðum. Frá sjónarhóli stjórnandans gæti hann jafnvel virst orðinn auðveldari starfsmaður.

En kannski er hann ekki orðinn sáttari. Kannski hefur hann einfaldlega lært að það borgi sig ekki að segja hvað honum finnst.

Í mannauðs- og skipulagsfræðum er þetta þekkt fyrirbæri og oft talað um employee silence, eða þögn starfsfólks. Þá halda starfsmenn aftur af upplýsingum, áhyggjum, hugmyndum eða skoðunum sem gætu skipt vinnustaðinn máli. Þögnin getur sprottið af ótta við afleiðingar, en hún getur líka orðið til eftir endurtekin vonbrigði. Starfsmaður hefur komið með ábendingar, bent á áhættu eða lagt til breytingar en upplifað að ekkert gerist. Með tímanum verður þögnin að rökréttri aðlögun.

Þetta er einmitt það sem gerir þögn starfsfólks svo alvarlega. Hún þarf ekki að sjást sem uppreisn eða óánægja. Hún getur litið út eins og ró.

Þögn þýðir ekki endilega samþykki

Það er auðvelt að túlka rólega fundi sem merki um góða menningu. Enginn mótmælir. Enginn gagnrýnir nýja stefnu. Fundurinn klárast á réttum tíma og allir virðast sammála.

En heilbrigður vinnustaður er ekki vinnustaður þar sem allir eru alltaf sammála.

Þar þarf að vera hægt að segja: „Ég er ósammála.“ Þar þarf að vera hægt að viðurkenna mistök, spyrja spurninga og benda á að ákvörðun geti verið röng. Þegar þessar setningar hverfa úr menningunni getur það verið merki um að fólk sé ekki lengur öruggt með að tala eða telji rödd sína ekki skipta máli.

Þarna verður hugtakið sálfræðilegt öryggi mikilvægt. Í fræðilegri umræðu, ekki síst í rannsóknum Amy Edmondson, lýsir sálfræðilegt öryggi því hvort fólk upplifi að það geti tekið félagslega áhættu innan hópsins án þess að óttast niðurlægingu eða óeðlilegar neikvæðar afleiðingar.

Það þýðir ekki að vinnustaðurinn eigi að vera mjúkur eða kröfulítill. Þvert á móti geta sálfræðilega örugg teymi verið mjög krefjandi. Munurinn er sá að hægt er að gagnrýna hugmynd án þess að ráðast á manneskjuna, ræða mistök án þess að leita strax að sökudólgi og segja yfirmanni að maður sé ósammála án þess að óttast að það muni elta mann.

Markmiðið er ekki þægindi. Markmiðið er hreinskilni.

Fólk lærir fljótt hvað það má segja

Starfsfólk þarf ekki formleg fyrirmæli um að þegja. Það lærir af viðbrögðunum.

Nýr starfsmaður bendir á óhagkvæmt ferli og fær svarið: „Við höfum alltaf gert þetta svona.“ Seinna leggur hann til breytingu og stjórnandinn útskýrir strax hvers vegna hún gengur ekki. Svo bendir hann á mögulega áhættu en finnur að stjórnandinn verður pirraður og upplifir athugasemdina sem gagnrýni.

Ekkert þessara atvika þarf eitt og sér að vera stórmál. En saman mynda þau mynstur.

Starfsmaðurinn er að safna upplýsingum um vinnuumhverfið sitt. Hann lærir að ábendingar skapa óþægindi, hugmyndir fá lítið rými og gagnrýni er líkleg til að kalla fram varnarviðbrögð. Smám saman getur hann komist að þeirri niðurstöðu að það sé einfaldlega auðveldara að þegja.

Stundum er þögn því ekki skortur á frumkvæði heldur lærð hegðun.

„Af hverju sagði enginn mér frá þessu?“

Þessi spurning kemur oft þegar vandamálið er orðið stórt.

Verkefni hefur farið úrskeiðis, viðskiptavinir eru óánægðir eða starfsmaður segir upp. Þá kemur í ljós að fólk hafði séð vandann fyrir löngu. Það hafði rætt hann í kaffistofunni eða sín á milli, en upplýsingarnar bárust aldrei til stjórnandans.

Stjórnandinn spyr þá: „Af hverju kom enginn til mín?“

Hann gæti verið einlægur og jafnvel hafa sagt margoft að dyrnar hjá honum séu alltaf opnar. En opin hurð er ekki það sama og opið samskiptaumhverfi.

Starfsmaðurinn metur ekki aðeins hvort hann megi ganga inn. Hann metur hvað muni gerast þegar hann gerir það. Verður hlustað? Verður hann talinn neikvæður? Mun stjórnandinn fara í vörn? Verður eitthvað gert?

Fólk metur einnig vald. Næsti yfirmaður getur haft áhrif á verkefni, starfsþróun, frammistöðumat, laun og tækifæri. Það valdaójafnvægi hverfur ekki þó stjórnandinn sé vingjarnlegur. Þess vegna ber stjórnandinn meiri ábyrgð á því að skapa raunverulegt rými fyrir ágreining.

Litlu viðbrögðin skipta miklu. Andvarp, augnaráð eða snöggt varnarviðbragð getur kennt heilu teyminu meira en formleg yfirlýsing um „opna menningu“.

Þegar menningin byrjar að þagga niður í fólki

Með tímanum getur þögn orðið að normi.

Nýr starfsmaður spyr: „Af hverju gerum við þetta svona?“ Reyndari samstarfsmaður svarar: „Ekki eyða orku í þetta. Við höfum reynt að ræða þetta áður.“

Þarna þarf stjórnandinn ekki lengur að þagga niður í neinum. Menningin sér um það.

Nýtt starfsfólk lærir fljótt hvar mörkin liggja. Ekki gagnrýna ákveðin mál. Ekki flytja slæmar fréttir. Ekki eyða orku í tillögur sem hvort sem er fá enga framvindu.

Slíkar óskráðar reglur geta orðið mjög sterkar og lifað lengur en fólkið sem bjó þær til.

Hættulegasta þögnin getur verið þegar starfsmaðurinn er hættur að reyna

Ekki er öll þögn byggð á ótta.

Stundum er hún byggð á uppgjöf.

Starfsmaður hefur bent á vandamál, lagt fram tillögur og óskað eftir breytingum. Svörin hafa jafnvel verið jákvæð. „Mjög góður punktur.“ „Við skoðum þetta.“ „Takk fyrir ábendinguna.“

En ekkert gerist.

Að lokum hættir starfsmaðurinn að reyna.

Hann er ekki endilega hræddur við stjórnandann. Hann hefur einfaldlega misst trúna á að rödd hans skipti máli. Hann mætir enn, vinnur sína vinnu og kvartar ekki. En hann er hættur að leggja hugmyndir sínar, dómgreind og aukaorku inn í vinnustaðinn.

Þetta getur verið fyrsta skrefið í átt að aftengingu og jafnvel uppsögn. Stundum hættir starfsmaðurinn andlega löngu áður en hann fer formlega.

Þegar virkur starfsmaður verður skyndilega hljóðlátur

Breyting á hegðun getur því verið mikilvægari en hegðunin sjálf.

Starfsmaður sem hefur alltaf verið hljóðlátur getur einfaldlega haft annan samskiptastíl. En starfsmaður sem áður kom reglulega með hugmyndir og hættir því skyndilega er annað mál.

Þegar slíkt gerist ætti góður stjórnandi að verða forvitinn, ekki ásakandi.

Í stað þess að segja: „Af hverju tekur þú aldrei þátt lengur?“ er betra að segja: „Ég hef tekið eftir að þú hefur verið hljóðlátari í umræðum undanfarið. Mig langar að ganga úr skugga um að við séum að skapa rými þar sem það er bæði öruggt og þess virði að segja hvað þér finnst.“

Fyrri spurningin setur vandamálið á starfsmanninn. Sú seinni viðurkennir að vinnuumhverfið geti átt þátt í breytingunni.

Þögn starfsfólks er líka rekstraráhætta

Þögn á vinnustað er ekki aðeins mannauðsmál. Hún er upplýsingavandi.

Starfsfólkið sem vinnur næst viðskiptavinum, framleiðslu, kerfum og daglegum verkferlum sér oft vandamál áður en stjórnendur sjá þau. Það veit hvaða kvartanir eru að aukast, hvaða ferli virka illa og hvar mistök eru að endurtaka sig.

Ef þessar upplýsingar ferðast ekki upp skipuritið geta stjórnendur tekið ákvarðanir byggðar á ófullkominni mynd.

Þarna getur þögn farið að hafa áhrif á nýsköpun, þjónustugæði, öryggi, áhættustjórnun og rekstrarafkomu.

Fyrirtæki getur jafnvel litið út fyrir að vera í mjög góðu ástandi vegna þess að stjórnendur heyra lítið af slæmum fréttum. En skortur á slæmum fréttum er ekki alltaf góðar fréttir. Stundum þýðir hann að slæmu fréttirnar séu einfaldlega hættar að ferðast.

Ekki biðja um álit ef þú vilt aðeins samþykki

Ein fljótlegasta leiðin til að kenna starfsfólki að þegja er falskt samráð.

Ákvörðun hefur í raun verið tekin en starfsfólk er samt spurt hvað því finnst. Þegar einhver leggur fram aðra leið er útskýrt hvers vegna hún gengur ekki. Eftir nokkur slík skipti skilur hópurinn mynstrið.

Næst þegar spurt er „Hvað finnst ykkur?“ kemur þögn.

Ef ákvörðun hefur verið tekin er oft betra að segja það hreint út og skýra hvar starfsfólk getur raunverulega haft áhrif. Fólk þarf ekki að fá sínu framgengt til að upplifa að hlustað sé á það. En það þarf að vita hvort rödd þess hefur raunverulegt vægi.

Stjórnendur þurfa ekki að vera sammála, en þeir þurfa að geta hlustað

Sálfræðilegt öryggi þýðir ekki að allar hugmyndir séu góðar eða að stjórnandi megi aldrei segja nei.

Það sem skiptir máli er hvernig nei-ið verður til.

Var hugmyndin tekin alvarlega? Var spurt nánar? Var útskýrt hvers vegna önnur leið var valin? Var starfsmanninum þakkað fyrir að benda á áhættu?

Þetta skiptir sérstaklega miklu þegar fólk flytur slæmar fréttir.

Ef starfsfólk lærir að stjórnendur bregðist illa við slæmum fréttum munu fréttirnar ekki hverfa. Þær munu einfaldlega berast seinna.

Hvernig fáum við fólk til að tala aftur?

Það gerist ekki með einni herferð um opin samskipti.

Traust byggist í hundruðum lítilla samskipta.

Stjórnandi sem spyr „Eru allir sammála?“ fær eitt svar. Stjórnandi sem spyr „Hvaða áhættu er ég mögulega ekki að sjá?“ opnar allt annað samtal.

Það skiptir líka máli að stjórnendur viðurkenni eigin óvissu og mistök. Þegar yfirmaður getur sagt „Ég gæti haft rangt fyrir mér“ minnkar þrýstingurinn á að aðrir þurfi alltaf að vera sammála.

En mikilvægasta augnablikið kemur þegar starfsmaður segir eitthvað erfitt.

Ef starfsmaður tekur félagslega áhættu og bendir á vandamál þarf viðbragðið að vera þannig að bæði hann og aðrir í herberginu hugsi: „Það var þess virði að segja þetta.“

Þannig byggist rödd starfsfólks upp.

Eitt samtal í einu.

Þegar þögnin segir meira en orðin

Stjórnendur fylgjast gjarnan með því sem starfsfólk segir. Stundum ættu þeir að fylgjast jafn vel með því sem það er hætt að segja.

Hver hætti að koma með hugmyndir? Hvenær urðu fundirnir svona hljóðir? Af hverju heyrist gagnrýnin í kaffistofunni en ekki í fundarherberginu? Og hvað gerist þegar einhver segir stjórnandanum eitthvað sem hann vill ekki heyra?

Þetta geta verið miklu betri mælikvarðar á raunverulegt sálfræðilegt öryggi en falleg orð um vinnustaðamenningu.

Vinnustaður þar sem allir virðast sammála er ekki endilega vinnustaður þar sem allt gengur vel.

Hann getur líka verið vinnustaður þar sem fólk hefur lært að þegja.

Og þegar starfsfólk hættir að segja hvað því finnst tapar fyrirtækið ekki aðeins rödd þess. Það getur tapað hugmyndunum áður en þær verða að nýsköpun, viðvörununum áður en þær verða að vandamálum og gagnrýninni áður en röng ákvörðun verður dýr.

Bestu vinnustaðirnir eru ekki þeir þar sem enginn er ósammála. Þeir eru staðirnir þar sem fólk upplifir að það sé bæði öruggt og þess virði að segja það upphátt.