Þegar besti starfsmaðurinn verður vandamálið

Hann skilar mestum árangri í teyminu. Viðskiptavinirnir vilja tala við hann, hann þekkir starfsemina út og inn og leysir vandamál sem aðrir ráða ekki við. Þegar stjórnendur skoða tölurnar virðist niðurstaðan augljós: þetta er einn verðmætasti starfsmaður fyrirtækisins.

Það er bara eitt vandamál.

Enginn vill vinna með honum.

Samstarfsfólk forðast að vinna með honum, nýir starfsmenn endast illa í teyminu og fólk er farið að passa hvað það segir á fundum. Hann tekur illa í gagnrýni, gerir lítið úr hugmyndum annarra og getur verið yfirgangssamur þegar honum er mótmælt. Stjórnendur vita jafnvel af vandanum en alltaf kemur sama skýringin: „Já, hann getur verið erfiður, en hann er líka einn besti starfsmaðurinn okkar.“

Þetta er ein flóknasta staða sem stjórnendur geta staðið frammi fyrir. Hversu mikla slæma hegðun er fyrirtæki tilbúið að samþykkja í skiptum fyrir góðan árangur?

Vandamálið er að þegar stjórnendur horfa eingöngu á það sem starfsmaðurinn skilar sjálfur geta þeir misst sjónar á því sem gerist í kringum hann. Starfsmaður sem lítur út fyrir að vera ómetanlegur á Excel-skjalinu getur reynst mun dýrari en tölurnar sýna.

Afkastamikill starfsmaður er ekki alltaf góður starfsmaður

Við höfum tilhneigingu til að leggja afköst og hæfni að jöfnu. Sá sem selur mest verður besti sölumaðurinn, sérfræðingurinn sem leysir flóknustu verkefnin verður besti starfsmaðurinn og stjórnandinn sem nær hæstu framleiðnitölunum verður sterkasti stjórnandinn.

En árangur hefur fleiri en eina vídd.

Það skiptir vissulega máli hvað starfsmaður skilar, en það skiptir líka máli hvernig hann nær árangrinum.

Starfsmaður getur verið framúrskarandi í sínu fagi en jafnframt haft neikvæð áhrif á samstarf, upplýsingaflæði, traust og sálrænt öryggi annarra. Í alþjóðlegri mannauðsumræðu er stundum talað um toxic high performer – afkastamikinn starfsmann sem skilar sterkum einstaklingsbundnum árangri en hefur skaðleg áhrif á fólkið eða vinnuumhverfið í kringum sig.

Þetta vekur mikilvæga spurningu. Ef starfsmaður skilar 20 prósentum meira en samstarfsfólkið en hegðun hans verður til þess að tveir aðrir góðir starfsmenn segja upp, er hann þá í raun afkastamikill fyrir fyrirtækið?

Svarið fæst ekki með því að skoða árangur hans einan og sér. Það þarf að skoða nettóáhrif hans á vinnustaðinn.

Vandamálið byrjar oft smátt

Erfiður starfsmaður er ekki alltaf sá sem öskrar á fólk eða veldur opnum átökum. Áhrifin geta verið miklu lúmskari.

Kannski grípur hann stöðugt fram í fyrir öðrum á fundum. Hann hlær að hugmynd sem honum finnst léleg eða svarar spurningu með augljósri fyrirlitningu. Hann heldur upplýsingum fyrir sig, þarf alltaf að eiga síðasta orðið eða lætur samstarfsfólk finna að það sé minna hæft.

Eitt slíkt atvik þarf ekki að segja mikið. En þegar hegðunin verður að mynstri breytist hegðun fólksins í kringum hann.

Starfsfólk hættir að koma með hugmyndir. Það spyr færri spurninga. Sumir reyna að komast hjá verkefnum með viðkomandi og aðrir ræða vandamálin aðeins þegar hann er ekki í herberginu.

Þá er vandinn ekki lengur bara persónulegur ágreiningur. Hann er farinn að hafa áhrif á starfsemi teymisins.

Sérstaklega ættu stjórnendur að taka eftir því ef fundir breytast þegar ákveðinn starfsmaður fer út úr herberginu. Ef fólk sem var þögult byrjar skyndilega að tala, koma með hugmyndir og lýsa áhyggjum getur það verið merki um að sálrænt öryggi sé ekki nægilegt þegar viðkomandi er til staðar.

Þögn þýðir nefnilega ekki alltaf samþykki.

Stundum þýðir hún einfaldlega að fólk hefur komist að þeirri niðurstöðu að það borgi sig ekki að tala.

„Svona er hann bara“

Ein hættulegasta setningin í þessari stöðu er jafnframt ein sú algengasta:

„Svona er hann bara.“

Stundum er hegðunin endurskilgreind sem styrkleiki. Yfirgangur verður að „ákveðni“, dónaskapur að „hreinskilni“ og skortur á samstarfshæfni að því að viðkomandi „geri bara miklar kröfur“.

En það er mikilvægt að greina þarna á milli.

Það er ekkert athugavert við að vera kröfuharður. Sterkir vinnustaðir þurfa fólk sem þorir að vera ósammála, benda á mistök og gera miklar kröfur um gæði. Það er heldur ekki raunhæft að ætlast til þess að allir starfsmenn séu alltaf sammála eða kunni jafnvel sérstaklega vel hver við annan.

Munurinn liggur í hegðuninni.

Það er mikill munur á að segja: „Ég er ósammála þessari hugmynd vegna þess að…“ og að segja: „Þetta er fáránleg hugmynd.“

Það er munur á því að setja há viðmið og að niðurlægja þá sem ná þeim ekki. Það er munur á hreinskilni og óvirðingu og það er munur á sjálfstrausti og þeirri þörf að þurfa alltaf að vinna umræðuna.

Faldi kostnaðurinn getur verið meiri en ávinningurinn

Afkastamikill starfsmaður getur verið auðveldur að mæla. Tekjurnar hans sjást, verkefnin sem hann klárar sjást og viðskiptavinirnir sem hann heldur í sjást.

Kostnaðurinn sem verður til í kringum hann er hins vegar oft mun erfiðari að mæla.

Ef samstarfsmaður segir upp bætist við kostnaður vegna ráðninga og þjálfunar. Þekking hverfur úr fyrirtækinu, framleiðni getur minnkað tímabundið og aukið álag lendir á þeim sem eftir eru.

En hinn ósýnilegi kostnaður getur verið jafnvel meiri.

Fólk hættir að deila upplýsingum. Það hættir að benda á mistök. Hugmyndum fækkar. Starfsmenn verja orku í að forðast átök eða lesa í skap ákveðins samstarfsmanns í stað þess að einbeita sér að verkefnunum.

Góður starfsmaður sem hefur fengið nóg segir kannski ekki frá öllum þessum ástæðum þegar hann hættir. Hann finnur einfaldlega annað starf.

Fyrirtækið heldur þá eftir „stjörnunni“ en missir einstaklinginn sem vann vel með öllum, miðlaði þekkingu, hjálpaði nýju fólki og hélt teyminu saman.

Á pappír virðist fyrirtækið hafa haldið í verðmætari starfsmanninn.

Í raun gæti það hafa gert hið gagnstæða.

Það sem stjórnendur leyfa verður hluti af menningunni

Vinnustaðamenning verður ekki til í gildaskjali eða á veggspjaldi í fundarherberginu. Hún verður til í daglegri hegðun og ekki síst í þeirri hegðun sem stjórnendur umbuna, samþykkja eða láta óátalda.

Fyrirtæki getur haft „virðingu“, „samstarf“ og „traust“ meðal sinna helstu gilda. En ef afkastamikill starfsmaður má ítrekað niðurlægja samstarfsfólk án afleiðinga eru raunverulegu skilaboðin önnur:

Árangur vegur þyngra en virðing.

Starfsfólk tekur eftir því.

Ef einn einstaklingur fær að haga sér með hætti sem væri ekki samþykktur hjá öðrum verður vandamálið ekki lengur bara hegðun einstaklingsins. Þá er stjórnandinn orðinn hluti af vandanum.

Með aðgerðaleysi hefur fyrirtækið í raun samþykkt hegðunina.

Það getur jafnframt haft áhrif á aðra. Sumir læra að þegja. Aðrir hætta. Enn aðrir sjá að ákveðin hegðun hefur engar afleiðingar svo lengi sem tölurnar eru nógu góðar.

Þannig getur einn starfsmaður smám saman haft áhrif á menningu heils vinnustaðar.

Af hverju grípa stjórnendur ekki inn í?

Oft vegna þess að áhættan við að gera eitthvað er sýnileg strax en áhættan við að gera ekkert birtist seinna.

Ef fyrirtækið tekur fast á hegðuninni gæti starfsmaðurinn orðið ósáttur eða jafnvel hætt. Þá tapast mögulega mikil þekking, tekjur eða mikilvæg viðskiptasambönd.

Ef stjórnandinn gerir ekkert gerist kannski ekkert dramatískt þann daginn.

Þess vegna verður auðvelt að fresta vandanum.

„Við tökum þetta eftir þetta stóra verkefni.“

„Hún er bara undir miklu álagi núna.“

„Við megum ekki missa hann.“

En eftir því sem lengur er beðið verður hegðunin eðlilegri og starfsmaðurinn fær sterkari skilaboð um að reglurnar gildi ekki um hann með sama hætti og aðra.

Þegar stjórnandi er farinn að hugsa „ég get ekki tekið á þessu vegna þess að viðkomandi gæti hætt“ er líka ástæða til að spyrja hvort fyrirtækið sé orðið óhóflega háð einum einstaklingi.

Enginn ætti að vera ómissandi

Ef einn starfsmaður er svo mikilvægur að stjórnendur telja sig ekki geta gert eðlilegar kröfur um hegðun hans er fyrirtækið með rekstraráhættu, ekki bara mannauðsvandamál.

Lykilþekking ætti ekki að vera bundin við einn einstakling. Mikilvæg ferli þurfa að vera skráð, þekkingu þarf að miðla og fleiri en einn starfsmaður ætti að geta sinnt lykilverkefnum.

Hugmyndin um „ómissandi starfsmanninn“ getur hljómað eins og hrós en fyrir fyrirtækið getur hún verið viðvörunarmerki.

Sterkt fyrirtæki á ekki að vera þannig byggt að einn einstaklingur geti í raun sett eigin reglur vegna þess að reksturinn þolir ekki að missa hann.

Hvernig á að taka á vandanum?

Fyrsta skrefið er ekki að kalla starfsmanninn „toxic“ eða segja að hann sé erfiður persónuleiki. Slík orð eru almenn og geta auðveldlega breytt faglegu samtali í persónuleg átök.

Stjórnandi þarf frekar að tala um tiltekna hegðun og áhrif hennar.

Í stað þess að segja: „Þú ert erfiður í samstarfi,“ er gagnlegra að segja: „Á síðustu þremur teymisfundum hefur þú ítrekað gripið fram í fyrir samstarfsfólki og í tveimur tilvikum gert lítið úr hugmyndum þeirra. Ég þarf að sjá breytingu á þeirri hegðun.“

Þá verður skýrt hvað þarf að breytast.

Jafnframt þarf starfsmaðurinn að skilja að samstarf, samskipti og fagleg hegðun eru ekki aukaatriði sem gilda aðeins um fólk sem skilar miðlungsárangri. Þau eru hluti af frammistöðunni.

Það er hægt að skila frábærum sölutölum og samt standa sig illa á öðrum mikilvægum sviðum starfsins.

Starfsmaðurinn þarf að fá sanngjarnt tækifæri til að breyta hegðuninni, skýra endurgjöf og viðeigandi stuðning. En stuðningur má ekki verða að endalausri undanþágu. Ef alvarleg eða endurtekin hegðun breytist ekki þurfa stjórnendur að fylgja viðeigandi mannauðsferlum og þeim vinnuréttarreglum sem gilda.

Mælum ekki aðeins hvað fólk gerir heldur hvernig það gerir það

Hér getur frammistöðumat fyrirtækja sjálfra verið hluti af vandanum.

Ef starfsmaður er eingöngu metinn út frá sölu, framleiðni eða fjölda verkefna er fyrirtækið í raun að segja að það sé það eina sem skiptir máli.

Betri nálgun er að horfa bæði á hvað starfsmaður skilar og hvernig hann nær árangrinum.

Hvað segir frammistaðan um gæði, framleiðni og markmið? En líka: Hvernig vinnur einstaklingurinn með öðrum? Miðlar hann þekkingu? Tekur hann ábyrgð? Getur hann tekið við endurgjöf? Stuðlar hann að því að teymið verði sterkara?

Þarna getur komið í ljós að starfsmaður sem skilar aðeins lægri einstaklingsbundnum tölum sé í raun verðmætari fyrir fyrirtækið vegna þess að hann gerir fólkið í kringum sig betra.

Og kannski er það einmitt betri skilgreining á „besta starfsmanninum“.

Besti starfsmaðurinn – eða besta teymið?

Fyrirtæki segja gjarnan að þau vilji ráða „besta fólkið“. En árangur fyrirtækja byggist sjaldnast á einum einstaklingi. Hann verður til þegar fólk getur deilt upplýsingum, treyst hvert öðru, tekist á um hugmyndir án þess að ráðast hvert á annað og lært af mistökum.

Þess vegna er ein áhugaverðasta spurningin sem stjórnandi getur spurt ekki:

„Hversu góður er þessi starfsmaður?“

Heldur:

„Hvað gerist með frammistöðu fólksins í kringum hann?“

Verður fólk betra?

Þorir það að koma með hugmyndir?

Lærir það?

Eykst sjálfstraust þess og sjálfstæði?

Eða verður fólk þögulla, óöruggara og líklegra til að fara?

Starfsmaður sem sjálfur skilar framúrskarandi árangri en gerir allt teymið verra getur verið mun minna verðmætur en tölurnar gefa til kynna.

Að lokum: Árangur getur ekki afsakað allt

Afkastamikið fólk er verðmætt. Fyrirtæki eiga að viðurkenna sérþekkingu, frumkvæði og framúrskarandi árangur.

En árangur má ekki verða leyfi til að haga sér með hætti sem væri ekki samþykktur hjá öðrum.

Þegar stjórnandi stendur frammi fyrir afkastamiklum en erfiðum starfsmanni er eðlilegt að spyrja:

„Hvað myndum við tapa ef þessi starfsmaður færi?“

En það er aðeins helmingur spurningarinnar.

Hinn helmingurinn er jafnvel mikilvægari:

„Hvað erum við nú þegar að tapa með því að leyfa þessari hegðun að halda áfram?“

Svarið gæti falist í starfsmannaveltu, minni nýsköpun, verri samvinnu, minni starfsánægju og glötuðu trausti – kostnaði sem birtist sjaldan við hlið nafns stjörnustarfsmannsins í frammistöðuskýrslunni.

Kannski er besti starfsmaðurinn því ekki sá sem skilar hæstu einstaklingsbundnu tölunum.

Kannski er það sá sem skilar góðum árangri og gerir fólkið í kringum sig betra.

Árangur skiptir máli.

En hvernig árangrinum er náð skiptir líka máli.